Кризис, деньги и P&L: 7 инсайтов
Пока всё растёт, деньги прощают ошибки: лишние люди, непонятные проекты, дорогие привычки. В кризис прощение заканчивается. Семь мыслей о том, как считать деньги, когда это становится вопросом выживания.
Александр Евстигнеевмаркетолог, сертифицированный специалист Яндекс Директ ПроВ кризис первым делом — аудит всех расходов и пересмотр мотивации. В идеале все работают за результат: процент от продаж или чистой прибыли, даже бухгалтерия — за KPI. У каждого отдела — свой P&L (доходы минус расходы). Хорошая подушка — все расходы компании × 12 месяцев.
Третья часть инсайтов лекции 1. Остальные темы — в разделе Управление компанией.
15. Кризис отличается от обычного времени тем, что ошибки теперь выставляют счёт сразу
В хорошее время ошибка растворяется в росте: выручка растёт, и лишние расходы незаметны. Когда рынок падает, каждая ошибка видна сразу — как в старой биржевой поговорке: пока прилив, плавают все, а при отливе видно, кто плавал без плавок. Сильнее всего страдают бизнесы с «нетвёрдыми» продуктами, без которых клиент может обойтись.
Как это выглядит: компания жила на постоянном росте выручки, а при первом падении оказалось, что половина расходов ничего не приносит.
Что делать: в любой период держите финансовую дисциплину кризисного времени. «Твёрдые» направления — то, что люди покупают всегда (еда, жильё, ремонт, производство), — держите в основе портфеля.
16. В хороший период неэффективность называется развитием, в плохой — расходами
Новый отдел без плана, дорогой офис, «перспективный» проект без цифр — в росте это выглядит как развитие. В кризис это те же деньги, только честно названные.
Как это выглядит: в компании пять направлений, а деньги приносит одно. Остальные «развиваются» третий год.
Что делать: первое действие в кризис — аудит всех расходов и костов. Каждую статью проверьте вопросом: что будет, если её убрать завтра?
17. Самый полезный вопрос в кризис: это приносит деньги или просто выглядит как работа?
Многие управленцы любят процесс: совещания, презентации, новые регламенты, бурную деятельность вокруг главного. В кризис бьём только в то, что почти наверняка даст деньги.
Как это выглядит: отдел маркетинга неделю делает презентацию стратегии, а реклама в это время не настроена.
Что делать: для каждой задачи недели спросите: как она связана с деньгами? Если связь не видна за 10 секунд — отложите задачу.
18. Компания начинает взрослеть, когда знает не только выручку, но и куда она исчезла
Выручка — это не деньги собственника. Пока вы не видите, сколько стоит каждое направление, отдел и клиент, вы не управляете, а надеетесь.
Как это выглядит: оборот 10 миллионов в месяц, а на счету пусто, и никто не может объяснить почему.
Что делать: ведите управленческий учёт хотя бы в таблице: доходы и расходы по направлениям раз в месяц. Пересмотрите мотивацию — договоритесь со всеми заново, если где-то она не связана с результатом.
19. P&L — это момент, когда отдел узнаёт, что деньги компании не появляются от доброты собственника
P&L — это отчёт о прибылях и убытках: доходы минус расходы, то есть чистая прибыль. Когда у отдела появляется свой P&L, люди начинают думать как владельцы: зачем нам этот расход, как поднять доход.
Как это выглядит: отдел продаж требует больше рекламного бюджета «потому что нужно». С P&L разговор меняется: «вложим 100 тысяч, получим столько-то прибыли».
Что делать: в идеале каждый отдел получает свой процент от чистой прибыли — кто-то 10%, кто-то 15%. Даже бухгалтеры и финансисты работают за результат: за отчёт в срок и KPI. Такие компании лучше всего переживают кризисы.
20. У каждого подразделения должна быть своя экономика, иначе виноваты всегда все и никто
Когда деньги общие, ответственность размазывается. Маркетинг винит продажи, продажи — производство, производство — закупки. Своя экономика у каждого отдела сразу показывает, где проблема.
Как это выглядит: прибыль падает, на совещании все объясняют, почему это не их зона.
Что делать: разделите компанию на части со своими доходами, расходами и показателями. Тогда будет видно, кто эффективен, а кто просто находится в команде.
40. Стабильный бизнес сначала зарабатывает подушку, потом чувство приключения
Хорошая компания имеет стабилизационный фонд: возьмите все регулярные расходы без инвестиций в новое (офис, зарплаты, хозяйственные нужды) и умножьте на 12 месяцев. Таких компаний мало — но именно они спокойно переживают любые потрясения.
Как это выглядит: компания запускает новые направления на последние деньги, а первый плохой месяц ставит её на грань закрытия.
Что делать: откладывайте фиксированный процент прибыли в подушку, пока она не дорастёт до года расходов. Эксперименты — только на деньги сверх подушки.
Ниже 10 готовых схем «свой P&L + оплата за результат» по инсайтам 18–20 — для разных отделов и бизнесов. Проценты — пример, подберите под свою маржу.
Возьмите схему ближайшего отдела, посчитайте его доходы и расходы за прошлый квартал и договоритесь с командой заново. Часть оплаты оставьте фиксированной, часть сделайте переменной.
- 1Отдел продаж — оптовая компанияруководитель и менеджеры продажДоход: маржа по сделкам отдела. Расходы: зарплаты, CRM, телефония, доля рекламы. Мотивация: оклад + процент от маржи, а не от оборота (пример: 10%).Почему работает. Процент от оборота поощряет продавать со скидкой. Маржа заставляет думать о прибыли компании.
- 2Маркетинг — сеть клиникдиректор по маркетингуДоход: выручка первичных пациентов из рекламы. Расходы: рекламный бюджет, подрядчики, зарплаты. Мотивация: бонус за цену первичного пациента в рамках плана и процент от прибыли направления.Почему работает. С P&L разговор о бюджете меняется на «вложим X ₽, получим Y ₽ прибыли», а не «нам нужно больше денег».
- 3Производство — мебельная фабриканачальник цехаДоход: внутренняя цена за изделие от продаж. Расходы: материалы, зарплаты цеха, брак, аренда цеха. Мотивация: доля от разницы между внутренней ценой и себестоимостью + штраф за брак.Почему работает. Внутренняя цена превращает цех из «центра затрат» в подразделение с прибылью — брак и простои становятся видны.
- 4Бухгалтерия — торговая компанияглавный бухгалтерДоход: фиксированная внутренняя ставка за закрытие месяца. Расходы: зарплаты, программы. Мотивация: KPI — отчёты в срок, без ошибок и штрафов, закрытие месяца к N числу.Почему работает. Сервисный отдел тоже работает за результат. KPI делают его вклад измеримым без выручки.
- 5Агентство контекстной рекламыруководитель команды директологовДоход: оплаты клиентов команды. Расходы: зарплаты, сервисы, доля аренды и продаж. Мотивация: процент от чистой прибыли команды (пример: 15%) + удержание клиентов дольше N месяцев.Почему работает. Своя экономика у каждой команды показывает, кто тянет агентство, а кто просто «в команде».
- 6Закупки — розничная сетьотдел закупокДоход: экономия к прошлым закупочным ценам и оборачиваемость. Расходы: зарплаты, неликвид на складе. Мотивация: бонус от экономии минус стоимость залежавшихся остатков.Почему работает. Без учёта неликвида закупщик берёт дёшево и много. Остатки в P&L уравновешивают экономию.
- 7Служба доставки — интернет-магазинруководитель логистикиДоход: внутренняя ставка за доставленный заказ. Расходы: курьеры, транспорт, возвраты по вине доставки. Мотивация: бонус за долю доставок в срок и снижение возвратов.Почему работает. Возвраты по вине доставки становятся расходом отдела — и его начинают сокращать.
- 8Филиал — сеть автосервисовуправляющий точкойДоход: выручка точки. Расходы: аренда, мастера, запчасти, местная реклама. Мотивация: процент от чистой прибыли точки (пример: 10%) и бонус за повторные визиты.Почему работает. Управляющий с P&L точки ведёт себя как владелец — сам ищет лишние расходы и держит клиентов.
- 9IT-отдел — производственная компанияруководитель ITДоход: внутренняя ставка за сопровождение отделов. Расходы: зарплаты, лицензии, серверы. Мотивация: KPI — время решения заявок, простои систем не больше N часов в месяц.Почему работает. Простои и медленные заявки стоят компании денег. KPI переводят работу IT на язык результата.
- 10Онлайн-школа — продуктовая команда курсапродюсер и кураторыДоход: выручка курса за поток. Расходы: реклама, кураторы, платформа, возвраты. Мотивация: процент от прибыли потока + бонус за долю учеников, дошедших до конца.Почему работает. Возвраты в P&L команды заставляют заботиться о качестве курса, а не только о продажах.
Частые вопросы
Можно ли перевести на оплату за результат бухгалтерию и офис?
Да, через KPI: отчёты в срок, отсутствие ошибок, скорость закрытия месяца. Сумму можно оставить привычной, но часть сделать переменной.
Как посчитать P&L отдела, если доходы общие?
Договоритесь о правилах распределения: продажам — выручка по их сделкам, производству — внутренняя цена за единицу, маркетингу — стоимость заявки. Неидеально, но лучше, чем общий котёл.
С чего начать аудит расходов?
Выгрузите все платежи за 3 месяца, разложите по статьям и у каждой спросите: что будет, если её убрать? Отдельно проверьте подписки, аренду и людей без измеримого результата.
В хороший период неэффективность называется развитием, в плохой — расходами.
